Ý tưởng & Sáng tạo VN (Vietnam Ideas & Creativities) [β7]

Một bức ảnh cũ chụp Steve Chang.

Sau khi Dân trí đưatin “ "Bill Gate châu Á" tham gia diễn thuyết tại WITFOR Việt Nam 2009”,độc giả Hoàng Lâm Tùng (30 Tăng Bạt Hổ, Hà Nội) đã gửi phản hồi tới chuyên mụcSức Mạnh Số. Bài viết là những ấn tượng, những điều độc giả chiêm nghiệm đượcsau khi đọc cuốn sách “Xu thế không gì ngăn cản nổi” của Steve Chang.

Chuyên  mục Sức Mạnh Số đăng lại bài viết trên để độcgiả cùng chia sẻ …

Hôm nay, tôi có đọc một cuốn sách nói về lịch sử phát triểncủa tập đoàn Trend Micro có tựa đề Xu thế không gì ngăn cản nổi (Trend Unstoppable).Tôi đặc biệt ấn tượng với tính cách, tầm nhìn và “cái đầu” của ông chủ và cũnglà người sáng lập ra tập đoàn này, ông Steve Chang - người được mệnh danh là BillGates của châu Á.

Cuốn sách đi sâu vào mô tả quá trình phát triển của TrendMicro với nhiều khó khăn, thách thức từ khi còn là một công ty non trẻ cho đếnkhi trở thành một tập đoàn toàn cầu.

Nội dung thì rất dài với nhiều biến cố, sự kiện, bước chuyểnmình từ một công ty địa phương vươn ra “biển lớn” và cả những cơn khủng hoảngdẫn đến thay đổi nhân sự và định hướng hoạt động kinh doanh, nhưng tôi muốn tậptrung vào quá trình hoạch định chiến lược phát triển và ra quyết sách của ôngchủ tập đoàn này.

Nó rất thú vị và đáng để cho chúng ta học tập.

Ngay từ khi mới thành lập, dù chỉ là một công ty non trẻ, TrendMicro đã xác định con đường đi của mình là:

- Phải sáng tạo ra những phần mềmmới chứ không lặp lại của người khác.

- Doanh nghiệp phải mang tính toàncầu chứ không chỉ hạn chế trong khu vực.

- Phải sáng tạo ra thương hiệu củariêng mình, xây dựng văn hóa doanh nghiệp đặc trưng, không lai căng.

Tập trung vào năng lực cạnh tranhcốt lõi: Xác định rõ năng lực cạnh tranh cốt lõi của mình. Những đặc điểm độcđáo mạnh hơn đối thủ cạnh tranh là thực lực chủ yếu quyết định sự sống còn. Chỉcần nắm vững được thực lực cốt lõi này, cho dù trước mắt có là cuồng phong, vẫnvững bước tiến về phía trước.

Chiến lược “tinh túy của dòngdõi”: Tài sản lớn nhất của Trend Micro là năng lực nghiên cứu công nghệ mới,phát triển sản phẩm phần mềm chuyên sâu phòng chống virus cũng như khả năngtiến hành hoạt động kinh doanh quốc tế, tạo lập thương hiệu riêng.

Steve Chang nói: “Rất nhiều ngườinói tôi thích thay đổi và thay đổi nhanh đến mức khó đuổi kịp. Trong giai đoạnhình thành các chiến lược, tôi thường xuyên sửa đổi, không có phương án nhấtđịnh, nên khiến mọi người cảm thấy khó hiểu. Nhưng một khi sách lược đã hìnhthành, tôi chỉ điều chỉnh sửa đổi đôi chút, sau đó quyết tâm thực hiện cho đếncùng”.

Trong suy nghĩ hình thành chiếnlược, tôi thấy cần phải có trong đầu phải ba dự đoán:

- Dự đoán xu hướng kinh tế chotoàn bộ môi trường: Sự thành bại của phần mềm phòng chống virus liên quan đếnhướng đi của cả ngành công nghiệp phần mềm, cho nên cần chú ý đến động thái củacác công ty như Microsoft, IBM, Oracle.

- Dự đoán hành vi mua bán củakhách hàng: Luôn đề cao việc “nhìn thấu bên trong khách hàng”. Mặc dù thườngxuyên tổ chức khảo sát thị trường nhưng ngôn từ và con số không thể biểu hiệnmong muốn thật sự của khách hàng. Đôi khi ngay cả người tiêu dùng cũng khônghiểu được mình muốn gì. Cần dự đoán được nhu cầu nội tại và hành vi mua bán củakhách hàng.

- Dự đoán hành vi của đối thủ cạnhtranh: Các điều kiện tổng thể luôn thay đổi từng giờ, chỉ cần bạn có bất kỳđộng thái nào là đối thủ cạnh tranh lập tức có phản ứng lại. Ngoài hiểu biết vềtổ chức, chiến lược sản phẩm, phản ứng khách hàng của họ, điều quan trọng nhấtlà phải biết được cá tính của lãnh đạo các công ty đối thủ cạnh tranh. Phải quansát quyết sách ứng biến của họ khi gặp phải một tình huống biến động trong quákhứ, lắng nghe họ thảo luận với các phương tiện thông tin đại chúng, các nhàphân tích. Từ đó, dần dần biết được hành vi theo thói quen trên thương trườngcủa họ, rồi đặt địa vị mình vào họ để dự đoán quyết định tiếp theo.

Có được ba dự đoán này làm tiêuchuẩn cơ bản, tiếp theo cần phải tăng cường phát huy năng lực cạnh tranh cốtlõi, tìm ra nét độc đáo riêng biệt của bản thân trong hoàn cảnh lớn hơn.

Đã gọi là chiến lược thì phải cócắt bỏ, có chuyên chú chứ không phải cái gì cũng làm.

Chiến lược dù có hay đến mấy màkhông thực hiện bằng năng lực cạnh tranh cốt lõi thì cũng chỉ là nói chuyệnđánh giặc trên giấy mà thôi.

Không được tự mãn với chiến lượccủa mình.

Tôi thường đi ngược lại những suy nghĩcủa mình, ra sức tìm kiếm những chỗ không thể thực hiện được của chiến lược,xin ý kiến của những người mà chắc chắn họ sẽ phản đối. Có như vậy tôi mới xácđịnh được lỗ hổng, lập tức sửa lại, nâng cao sức mạnh của chiến lược.

Điều đáng sợ nhất là thái độ luôntự cho mình là đúng. Lúc này, “khiêm tốn” mới là điều quan trọng nhất.

Những vị giám đốc quá tự tin, rấtgiỏi biện hộ cho chiến lược của mình thường khiến tôi lo sợ nhất. Sách lược củacông ty được đem ra đánh bạc trên cái sự tự cho mình là đúng của họ. Khi đã dựđoán chính xác theo ba dự đoán trên, sau khi dự kiến chiến lược và khiêm tốnkiểm chứng, thì trong giờ phút ra quyết định thật sự vẫn còn cần phải dựa vàotrực giác.

Trực giác không phải là giác quanthứ sáu tự nhiên, đó là tổng hợp tất cả những kinh nghiệm tích lũy trong quákhứ, tất cả những phân tích tư liệu được ghi nhớ trong bộ não, chợt loé lêntrong chớp mắt. Đây là biểu hiện trí tuệ cao nhất của loài người (AlbertEinstein).

Quyết sách có cao minh hay khôngđều phụ thuộc vào phán đoán trực giác sau cùng này.

Tôi không sợ thay đổi, cũng khôngsợ mọi người hiểu lầm mình là người dễ thay đổi.

Tôi có ý tưởng của riêng mình,giữa thay đổi và không thay đổi thực ra không có gì là rõ ràng cả, không có lýlẽ nào tồn tại.

Điều tôi cần theo đuổi là tiếnbước cùng với xu hướng thời thế, khiến cho các đối thủ cạnh tranh trở tay khôngkịp, lại vừa có thể phát huy sách lược thực lực của mình”.

Hoàng Lâm Tùng (30 Tăng Bạt Hổ, Hà Nội)